魏立華一直堅持長跑，君樂寶也是如此。

　　從1995年一家做酸奶的小作坊起家；到2008年一頭撞上“三聚氰胺事件”，幾乎失去半條命；再到轉投蒙牛，逐漸發展壯大，短短幾年就沖進乳企第二陣營；又到9年后重回獨立發展軌道……20多年幾經沉浮，君樂寶摸索出了一套自己的生存哲學：做企業與跑步一樣，可以勻速，慢點也行，但是千萬不能停。

　　在這個漫長的關于奔跑的故事里，有洗刷屈辱的不甘，有找回自由的執著，還有交織著振興國產乳業品牌、加速反超的野望。

　　雨，越下越大。君樂寶乳業集團總裁魏立華掙扎了一下，決定還是在室內跑完10公里。

　　以前，魏立華并沒有跑步的習慣。那時，他的體重差不多有180斤，經常感到身體不舒服。想著君樂寶就要孤注一擲做奶粉了，作為創始人的他必須得有個好身體，于是他決定開始跑步。

　　“第一次只能跑200米，跑完肺像要炸了一樣。”后來，300米、500米、1000米……距離不斷加長。2014年，魏立華跑下了人生第一個全馬。自那以后，他就對跑步“著了魔”，每天10公里，6年來從未間斷。

　　回望企業的成長歷程，君樂寶也在進行一場長跑。

　　重新開始

　　120頭奶牛走到一個大轉盤上，隨著轉盤同時轉動。機器擠出的鮮奶經專用管道直接輸送至大廳外的運奶車里，然后直接拉到工廠。只要來到君樂寶，就能隔著玻璃看到這樣的場景。

　　從工藝流程到企業發展，從奶牛飼養到牧場游覽，5年時間里，君樂寶在河北省石家莊市鹿泉區打造出了一個工業旅游區。在這里，參觀者能看到種草、養牛、產奶的每個環節。

　　從踏進大門的那一刻起，君樂寶展示出來的所有信息都指向同一個目標——消除不信任。

　　事實上，君樂寶決定做奶粉，也是為了重建信任。

　　1999年，君樂寶成為三鹿旗下一家生產液態奶的子公司。雖然企業仍保持獨立運營，產品包裝上還是打上了三鹿的字樣。

　　2008年三聚氰胺事件發生后，當時只做酸奶的君樂寶“躺槍”了，明明檢測顯示產品根本沒有問題，卻與其他河北乳企一樣，停產整頓15天。

　　10年之后的2009年，君樂寶回購了三鹿持有的股權，算是完成了與過往的切割。

　　2010年，蒙牛斥資4.692億元收購君樂寶51％的股權，成為其最大股東。

　　當時，君樂寶擁有華北地區最大的酸奶生產基地，在低溫酸奶市場上排名僅次于蒙牛、伊利、光明，位列第四。公司通過投資入股等多種形式，在華北平原建起了大規模養殖基地，擁有了自己的“黃金奶源”。

　　故事如果按照這條線發展下去，君樂寶會在酸奶這個細分領域占據更多市場份額。可魏立華幾經思量，還是決定做奶粉。

　　魏立華確實有自己的執念。多年前，他到德國參加國際包裝展覽會時，同行的人一下飛機就沖向藥店，一箱箱搶購嬰幼兒奶粉。當時售貨員的眼神讓魏立華抬不起頭。之后幾天，他揣著一大把名片沒敢往外發，不想告訴別人自己也是做乳業的。

　　其實那時候，他就動了要做奶粉的心思。從哪里跌倒，就得從哪里爬起來。這或許正是洗刷屈辱的機會。

　　孤注一擲

　　明知賽道上已經聚集了不少高手，魏立華還是決定穿好跑鞋、貼上號碼牌。

　　事實上，2014年君樂寶剛開始做奶粉的時候，市場環境一點也不樂觀，國外品牌占據國內市場80%的份額，留給國產品牌的空間并不大。

　　對此，魏立華有自己的判斷：“第一，國產奶粉市場空間其實很大，只要把產品做好了，重建起信任，消費者終有一天會買賬的；第二，外資品牌售價確實比較高，要打開市場，必須得從平價入手。”

　　于是，魏立華先買下了一個位于河北本地的牧場，引進了每頭售價約2萬元的荷斯坦牛，又做了大量硬件設施改造。一番“折騰”下來，魏立華基本把此前做酸奶賺的錢都壓了上去，資金緊張時甚至還得靠貸款度日。身邊的人都說：“老魏你聽點勸，別做了。”但他沒打算給自己留后路：“我的性格是，一旦認定就不會回頭，如果真撞了南墻，拆了墻也得過去。”

　　為打造核心競爭力，君樂寶首創了兩大生產模式。一是“全產業鏈”生產模式，即從牧草種植、奶牛養殖到生產加工全部實現自有、自控，確保品控；二是完善“4個世界級”模式，即以世界級的牧場、工廠、合作伙伴及食品安全管理體系提升產品品質。

　　2015年，君樂寶嬰幼兒奶粉通過歐盟BRC（食品安全全球標準）A+頂級認證與IFS（國際食品標準）優先級認證，得到了權威機構的品質背書。

　　君樂寶奶粉剛推出時，定價只有130元，走的是平價策略。這一舉動在業界一度備受爭議。君樂寶乳業集團副總裁、奶粉事業部總經理劉森淼至今還記得，當時大多數高端奶粉定價都在三四百元左右，很多業內人士認為他們打破了“行業潛規則”，稱他們為“攪局者”。

　　君樂寶同時還是業內較早開始嘗試電商銷售的企業。靠著與京東、天貓、中糧等電商渠道的合作，君樂寶很快打開了市場。

　　劉森淼認為，作為新晉奶粉品牌的君樂寶，此前并沒有成熟的傳統線下渠道，這反倒成了優勢，意味著公司可以從容布局。一方面，加快布局電商渠道毫無壓力；另一方面，可以等建立起口碑后，再開始做下沉市場，然后尋求省會城市、一二線城市的突破。

　　統計顯示，2019年，君樂寶奶粉全年產銷量達到7.5萬噸，超過1億罐，同比增長62%，成為全國配方奶粉銷量第一品牌。

　　“對于這個行業來說，千萬別怕慢，慢就是快。把問題一個個解決好比什么都重要。”魏立華說。

　　找回自由

　　有人說，馬拉松既是“世界上最孤獨的運動”，也是“世界上最自由的運動”。痛苦也好、榮耀也罷，都要自己一個人承受。這也是與蒙牛牽手9年時間里君樂寶的真實寫照。

　　魏立華回憶說，剛被蒙牛并購時，他就要求君樂寶獨立運營。這一次，在他的堅持下，產品前面并沒有加上蒙牛的字樣，“很多人都不知道我們與蒙牛的關系”。

　　中國食品產業分析師朱丹蓬曾在文章中透露，在合作初期，蒙牛曾委派人員任君樂寶首席質量官及財務負責人，后來陸續撤回了。雙方的合作關系更多停留在單純的股權層面。

　　去年，蒙牛在出售君樂寶股權時也確認這一消息：君樂寶在過去數年中，一直相對獨立運作。

　　這給君樂寶留足了空間。

　　“你是蒙牛來的，他是中糧來的，當成兩家人就壞了。只要來了君樂寶，就都是君樂寶的人。”除了擺正位置，魏立華還特別強調規矩與原則，“財務上該審計審計、該監管監管，一切按規矩來。但在企業經營方面，我們得有主動權。”因為早早就把規矩定好了，所以各方沒有產生太多矛盾，合作大體比較愉快。

　　不過，最終，君樂寶還是“單飛”了。

　　當初蒙牛花4億多元收購的君樂寶，至2018年全年營收已經達到130億元，占蒙牛集團凈利潤的近10%。

　　蒙牛最終于2019年11月份以40.11億元出售了其所持有的君樂寶51%的股權。君樂寶徹底找回自由。

　　“好合好散”，魏立華這樣形容君樂寶與蒙牛的關系。他坦言，與蒙牛合作的那幾年，給了他不少啟發。“蒙牛市場做得大，在戰略目標、企業文化、經營管理方面有很多創新經驗值得借鑒，君樂寶也因此得到很大提升。重獲主導權，其實也意味著更大的責任。”

　　輕裝快跑

　　“單飛”成功后，君樂寶開始加速。

　　盡管在規模上，君樂寶與“老大哥”們依然有不小的差距，但在速度方面已經爆發出領先行業10倍的驚人能量。自2014年上市以來，君樂寶奶粉年均復合增長率高達84.5%，而同期行業平均增速僅為8.1%。

　　“我們就關心兩件事，牛奶、奶牛。其他事，再賺錢也不做。”魏立華說，君樂寶現在擁有4大業務板塊，分別為酸奶、奶粉、常溫奶、牧業。“原來酸奶最大，今年奶粉最大，以后我們的精力主要還是會放在奶粉方面。”

　　除了嬰幼兒奶粉及低溫酸奶布局，君樂寶還于去年推出了首款鮮奶產品“悅鮮活”。該款產品采用先進殺菌工藝，能把牛奶保質期延長到19天，可有效緩解中國市場地域遼闊、低溫鮮奶發展半徑受限的行業痛點。

　　魏立華對這款產品的包裝很滿意，他覺得瓶身設計很好，拿著很方便。“別看這事兒小，但這是站在消費者角度的創新。做產品必須跟著消費者走，不然就會被市場淘汰。”

　　因為長年跑步，56歲的魏立華至今還維持著不錯的狀態。他覺得自己依然年輕，偶爾還會在抖音、快手、直播上露個臉。

　　轉變也是有過程的。在正式推出“漲芝士啦”酸奶前，魏立華一直不太看得上這個名字，“這啥呀？網絡語言都成品牌了。”沒想到，產品上市后很快銷售了2億包。這件事也給他很大啟發。他說，很多事情還是要讓年輕人去做，自己掌握大方向就行，要“讓市場說話，相信數據”。

　　魏立華覺得，做企業與跑步一樣，可以勻速，慢點也行，但是千萬不能停。另外就是要確定好目標，遠處那根彩帶就是方向。

　　“未來5年，君樂寶奶粉要成為全球嬰幼兒奶粉前三名，低溫酸奶要實現全國第一。”在魏立華看來，未來全球最大的乳業品牌一定會出現在中國，國產品牌一定會重振雄風。至于競爭，他并不是太擔心。“中國市場很大，足夠容納很多品牌共同發展。目前更重要的是，進一步提升國人對國產乳制品的信心，用好產品、新產品滿足廣大消費者對美好生活的需求。”

　　今天的君樂寶，的確是到了應該創造PB（個人最好成績）的時候了。對于中國乳業來說，品質、品牌之路仍然是一場沒有終點的馬拉松。

　　文/《中國企業家》記者 李 佳