中國最早出現的電影院線，是20世紀初至20年代中期，由西班牙電影商人雷瑪斯在上海建立的，由虹口、夏令配克、維多利亞等七家電影院組成的電影院線；其后中國影戲院公司在平、津、滬等地也建成相當規模的電影院線；20世紀20年代初中國電影資本家羅明佑在華北、東北建立電影院線；30年代，天一影片公司企業家邵氏兄弟在新加坡、馬來西亞等地組建南洋電影院線�，F在港臺等地仍有些電影發行放映商采用電影院線體制。

　　市場集中度是衡量某一產業組織結構的重要指標，是指產業內規模最大的前幾位企業的銷售額占整個產業的份額，可用CR4或CR8表示，即院線產業內前4家或前8家院線的票房收入之和占整個國內票房收入的比率。

以CR4、CR8值為基準的市場結構分類

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　　市場集中度還可用每條院線票房收入的市場占有率λi的平方之和來表示，即赫芬達爾-赫希曼指數HHI=∑λi2

以HHI值為基準的市場結構分類

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　　按年代，2002年的CR4、CR8 都較高，以后CR4和CR8都是先低后高再緩降，2009年達到峰值，可能是當時經濟蕭條，觀眾愿意到條件較好的影院尋找精神安慰。根據置信區間和置信概率間的關系，CR4（均值40.91%）或CR8（均值60.85%）的數值有95.5%的可能落到區間。除2009年外，40%≤CR8<70%，院線市場是低集中寡占型，具有寡頭壟斷的市場結構。

中國電影院線的CR4/CR8

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　　對2013年全部45條院線的票房收入占比進行計算，得出院線票房市場的HHI為626，屬于競爭I型。HHI的優點是更加突出了票房前幾名院線的市場影響，但需要知道各個院線的票房數據才能算出。從HHI來看，我國電影院線整體規模不大，進入壁壘不算很大，但強者恒強的“馬太效應”將會持續。

票房收入前10名電影院線公司

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　　我國電影院線分成三個梯隊，萬達院線一枝獨秀，2-6名差別不大，7-10名差別也不大。萬達院線近幾年在中國院線票房排名中穩居第一，占市場份額的15%左右，說明前幾年中國電影院線產業的技術進入壁壘不大，主要是資本力量。院線運營方式主要有資本式和加盟式，萬達院線和廣東大地院線都是資本式。院線的終端是影院，做院線實際上是在做商業地產，這方面萬達顯得游刃有余。2014年上半年院線票房亞軍廣東大地院線異軍突起，得益于對旗下影院實行統一規劃、管理、運營、排片，揚長補短，持續布局經濟良好的二三線中小城市。中國電影院線目前都采用首映式，影片同步上映，沒有二三輪院線，誰控制的影院規模越大，越在發達地區（粵、蘇、浙、京、滬等），則整體票房收入就越有成功保證。

　　趨勢一：院線兼并

　　在美國，電影放映環節由幾條大院線控制,在全美近四萬塊銀幕中,大院線控制著大約45%的銀幕，賺取了約80%的票房收入。而國內現有院線近40條，規模最大的萬達院線銀幕數占比不及全國的10%。這一現狀與全國每天近12塊銀幕的建設速度有關，大院線的份額在不斷地被稀釋;也與部分地方政府的地方保護政策有關，把有實力的院線拒之門外。但2013年的數據已經能明顯地反映出觀影人數增長已經跟不上影院建設的步伐，再加上前幾年不理性的跑馬圈地，高額的房租讓大量新建影院處于無法擺脫虧損的現狀之中。這一情況繼續持續下去，必將有一些院線堅持不下去，進而被有實力的院線兼并或重組。除此之外，還有一種可能性，由于影院加盟院線的合同一般都是三年一簽，未來不排除有加盟型院線由于影院退出而發生解體，若真發生，院線排名也將發生新的變化。

　　趨勢二：向上擴張

　　由于院線控制了渠道和終端資源，因此在向發行和制片方面發展時具有先天性的優勢。院線投資的影片在排片上肯定受到自家影院的照顧，發行環節也只需利用原有現成渠道即可，最終票房分賬環節中的制發放三個環節的錢都將落入自己腰包，無需與別人分配利益。實際上，近年來很多院線已經在投資制片以及發行環節作出了嘗試，實力雄厚的院線也已經成立了自己的影業公司，并主導出品了一些影視作品，未來幾年，院線公司會更頻繁更深度地進入制片和發行領域，有些公司成為全行業壟斷巨頭的趨勢已經開始顯現。

　　趨勢三：互聯網化

　　電商已經充分證明了自己令人震撼的實力，尤其是剛剛過去的三八檔，在沒有強片入市的情況下，通過電商砸錢讓單日票房達到了1.3億元，同比增長121%!再加上團購網站和票務網站這幾年在網上的辛勤耕耘，消費者的消費習慣已經在潛移默化之間發生了改變。很多院線已經在團購、搶票、影迷活動、節日營銷等多個環節與電商及網站進行合作，未來院線與網絡的結合必定會越來越緊密，在票務、營銷等多個環節通過網絡與客戶群體進行互動。