回頭來看凡客的發(fā)展路徑，從擴張到收縮，從激進到蟄伏，短短幾年間所反映出來的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的狂熱與泡沫，足以讓行業(yè)警醒。

　　壹圖供圖

　　時代周報記者 李瀛寰發(fā)自北京

　　從意氣風發(fā)到蟄伏反思，這是凡客CEO陳年過去四年的轉變。

　　“我希望將來能把LV收購了。”這是2011年3月陳年在接受時代周報記者專訪時說出的一句當時讓整個行業(yè)震驚的話。

　　但到了2015年3月，陳年發(fā)出了這樣的反思：“2011年，凡客最熱鬧時，公司里有1.3萬多人，光總裁級的領導就有三四十位，然而凡客卻步步陷入危機。現(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業(yè)務運轉得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？”

　　凡客的崛起與衰落，令無數(shù)人扼腕，但如同現(xiàn)在陳年的反思一樣，四年前，凡客躍進、陳年狂熱、行業(yè)里一片叫好，誰會預料到凡客如過山車一般的跌宕起伏？也沒有人想到，就算有雷軍的“加持”、雷軍、陳年兩人在辦公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能讓凡客免于大廈將傾。

　　46歲的陳年在反思之后，甚至顯露出了一絲意興闌珊。“該說的都說過了，現(xiàn)在似乎沒有什么再好說的。”3月底，面對時代周報記者的采訪，陳年透過凡客的工作人員對記者說道。

　　而回頭來看凡客的發(fā)展路徑，從擴張到收縮，從激進到蟄伏，短短幾年間所反映出來的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的狂熱與泡沫，足以讓行業(yè)警醒。

　　擴張中的迷失

　　凡客創(chuàng)建于中國消費電商大爆發(fā)的2007年，當時凡客從模仿PPG開始起家。

　　2009年是中國電子商務的拐點，2010年則是一個爆炸點。當時“淘寶”兩字已經(jīng)可以用來區(qū)分人群或者斷代了；B2C大火，凡客體流行一時；Groupon模式興起，千家團購網(wǎng)站風起云涌。甚至，以下載業(yè)務為核心的迅雷也做起了電子商務。

　　所以，凡客的迅速發(fā)展并非只是他們自己，當時的京東、淘寶、亞馬遜等一大批老牌B2C電商都實現(xiàn)了爆發(fā)性的增長。事實上，凡客起步時更多是幸運地站在了中國服裝電商的風口，兩三年內(nèi)業(yè)績連年翻番。與此同時，凡客多次拿到巨額融資，估值快速飆升。

　　“愛網(wǎng)絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”2010年7月，這句紅極一時的廣告詞讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點，“凡客體”亦爆紅網(wǎng)絡。

　　2010年，也是凡客最得意之時，一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，不僅是垂直電商的老大，更以全行業(yè)排名第四的業(yè)績，讓所有人為之側目。

　　在2010年的業(yè)績刺激下，凡客開始“大躍進”。2011年1月，陳年將凡客的年銷售額目標“保守”定在60億元這么個增長200%的數(shù)字。而到了2011年3月，陳年又將這個數(shù)字“修正”成了100億元。

　　也就是在2011年3月，陳年在接受時代周報記者采訪時，說出了一句當時讓整個行業(yè)震驚的話：““我希望將來能把LV收購了”。

　　至此，凡客以及陳年的狂熱達到頂點。但凡客在這一年也迎來了拐點。

　　100億的大躍進讓凡客迅速擴張，為了完成銷售目標，凡客開始大幅度擴張人員、地盤，不斷增加庫存單品量來進行市場份額的擴張。在鼎盛時期，凡客的員工總數(shù)一度超過1.1萬人，擁有30多條產(chǎn)品線，不僅僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨，甚至還有拖把和菜刀。開新倉，補舊倉，源源不斷進貨。

　　直至2011年末，凡客的庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標也只完成1/3。此后一年多的時間里，凡客始終在做著清庫存的重復工作。除了清庫存，還有清人員。2011年，生產(chǎn)線、資金鏈緊繃、巨額庫存積壓這三座大山一齊向凡客壓來，凡客開始走向衰落。

　　但陳年并不甘心，尤其是有好伙伴雷軍的指點和力挺，凡客開始了小米化的救贖。

　　雷軍的支持無疑為凡客命運帶來轉機，首先，雷軍在董事會力排眾議，堅定支持陳年—IDG等原有股東共累計砸下1億美元，使團隊人心初定。其次，雷軍與陳年8次深入交談，每次長達8個小時，這讓陳年意識到不夠專注、不夠極致才是凡客的根本病因。而“專注口碑極致快”正是小米的七字訣，至此，凡客的小米化開始。

　　至此，陳年帶領凡客向去毛利率、去組織架構、去KPI層層推進，凡客內(nèi)部甚至流出“兩個凡是”原則，即凡是雷軍肯定的我都肯定，凡是雷軍反對的我都反對。

　　此后，凡客的變革開始，員工由搬家前5000人裁至300人，SKU由最高19萬縮減到300個，力爭百元襯衫完爆千元襯衫質(zhì)量，陳年下定決心先做好一件白襯衫。

　　2014年，陳年專心做產(chǎn)品，公開露面的次數(shù)不超過5次，更多時間他是一個產(chǎn)品經(jīng)理。同時，陳年親抓產(chǎn)品設計、上游供應鏈、下游制造商等各個環(huán)節(jié)。從其微博上看，這一年的陳年，出國已經(jīng)成為工作常態(tài)，他屢次提及為解決白襯衫設計難題，親赴越南向日本襯衫泰斗吉國武請教，直到確定最佳效果才回國。

　　2014年8月29日，被認為是凡客“重裝了陣”之時，陳年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回歸，站在舞臺的他言辭激烈，豪情再度迸發(fā)。

　　“我先把產(chǎn)品做好”成為陳年口頭禪，他希望以白襯衫為原點挽回用戶的心，并重新塑造品牌。可以看到，通過1年多的蛻變、改造、升級，凡客逐漸擺脫品牌制勝的發(fā)展策略，轉向以“單品+爆款+性價比+口碑”類小米的產(chǎn)品模式。

　　但“回歸”之后，凡客并沒有期待重回往日巔峰時的榮光盛景。一件真正的白襯衫并沒有讓凡客再次走入主流，沒有回到公共話語空間。

　　時至今日，似乎唯有“凡客倒下”這樣的標題才能讓人們的目光多為凡客停留幾秒。

　　復雜的凡客

　　凡客一直以來的最大痛點是什么？其實還不是過快擴張，而是產(chǎn)品定位，換言之，凡客有營銷無產(chǎn)品。

　　作為CEO，如果講述凡客的故事，陳年會如何定義凡客呢？“平民時尚”陳年在2012年如是說。

　　可以看到，陳年對凡客的定義一直非常清晰，讓普通人都穿得起的時尚，其實這也目前線下一直非常火爆的H&M這類的平民時尚品牌如出一轍。

　　H&M時至今日仍在全球快速擴張中，但凡客卻走向了反面。

　　“我找來找去，發(fā)現(xiàn)我在凡客上能買的東西并不多。”多位經(jīng)常去ZARA、H&M購物的女性顧客對時代周報記者這樣評價凡客。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，凡客的產(chǎn)品與戰(zhàn)略首先是錯位的—定位平民時尚，推出的卻更多是標準化、低價位白襯衫。

　　“愛網(wǎng)絡，愛自由，愛大排檔……”凡客體火爆一時，強調(diào)的是每個人的個性，但凡客上提供的服裝產(chǎn)品卻沒有同樣的個性，沒有時尚的靈魂。

　　有營銷無產(chǎn)品，這才是凡客最本質(zhì)的問題。

　　時代周報記者曾把這一問題拋給陳年，事實上2012年那一年的陳年已經(jīng)意識到了產(chǎn)品的短板：“凡客的成長還需要時間。”陳年這樣回應道，“我們從去年開始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，但是有一些授權，包括最近跟一些電影公司的合作，這些也是希望在設計上有所突破。另一方面，我們正在跟國際級的大牌設計師合作，這方面正在簽訂合同。”

　　事實上，從來沒有過如凡客一樣復雜的公司，它有著漫長的產(chǎn)業(yè)鏈，涉及到最傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，既有產(chǎn)品設計、品牌營銷、時尚品位，更有電子商務行業(yè)的配送和倉儲等諸多產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　每一個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣，不僅有巨大的人力投入和資源調(diào)配，更有對潮流、時尚的感覺，對品牌管理的設計和規(guī)劃，傳統(tǒng)行業(yè)和電商領域的雙重挑戰(zhàn)，既是對陳年所有經(jīng)驗的考驗，也是對他管理能力的巨大挑戰(zhàn)。

　　凡客內(nèi)部人士對時代周報記者表示：“凡客現(xiàn)在還是以大規(guī)模的、普適的服裝為主，如男士襯衫，這樣的設計成本可以控制住，才能控制住價格。”快時尚的設計產(chǎn)品，必然加大成本，雖然有設計師推出這類產(chǎn)品，但在凡客的總體成本和產(chǎn)品規(guī)劃中，這一類產(chǎn)品無法交付工廠。

　　“2012年的凡客，擺在第一位的問題是品質(zhì)、增長以及如何控制風險。品質(zhì)之后才是增長，增長是從品質(zhì)來，而不是價格。因為品質(zhì)的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。因為口碑傳播的時候，品質(zhì)是關鍵。”上述人士說道。

　　雖然當時的陳年對凡客的下一步發(fā)展規(guī)劃清晰，甚至凡客還在嘗試一種新的產(chǎn)品拓展分層架構。“第一層叫做暢銷經(jīng)典款，這就是比較標準化的一款；第二層叫做創(chuàng)新款，就是在暢銷經(jīng)典的這個款下面有所變化，補充更多的款，這就叫創(chuàng)新；第三層叫做突破，比如化妝品。”