業內人士普遍認為，此輪白酒行業調整，尤其高端白酒消費的深度調整，至少將持數據顯示，2013年1~—4月，全國白酒產量達381.8萬千升(折65度，商品量)，增長6.9%，增速較1~—3月下滑0.92個百分點，增速較去年同期下降10.36個百分點。

　　白酒行業本次行業調整的深層次原因，是歷經一段時期的膨脹式發展后，其積累的痼疾終于集中爆發。

　　從某種程度上講，此次白酒業調整期的到來并不讓人驚訝。自從1988年白酒價格放開至今25年，白酒行業歷經數度起伏，呈現周期性發展的特征。早在數年前業內企業狂飆突進的巔峰時期，便有不少人警示了這一周期的盡頭即將到來。

　　而今，當行業拐點到來，白酒業面臨的是又一次循環，還是將打破周期律，迎來新生?

　　白酒周期律

　　從2002年到2012年，我國白酒業銷售收入從495.88億元上升到近4000億元，增長近8倍;白酒產量從378.47萬升上升到 1153.16萬升，增長超過3倍;白酒業利稅總額從126.78億元上升到1366.18億元，增長超過10倍。

　　在2013年央視廣告招標會上，眾白酒企業力壓群雄，不僅包攬了中標總額前三的席位，而且在前十名中，白酒企業更是占據半壁江山，反映出白酒業當時如日中天的發展態勢。

　　“這是自25年前國家放開白酒價格管制之后，白酒業發展的頂點。”五糧液股份有限公司董事長劉中國表示。

　　但是，日中則昃。白酒業迎來了行業劇變的拐點。

　　有專家表示，25年間，白酒業的發展歷程共經歷了先漲、后跌、再漲的三個階段，大約以8年為一個周期。此前的每次盛衰轉變，均明顯受到國家宏觀經濟環境的影響。

　　例如，1996年由盛轉衰，就發生在1994年國家分稅制改革、宏觀經濟調控和銀根緊縮時期，又恰逢國有企業大范圍的體制性改革、流通渠道國有企業的大面積停滯和民營企業的初步崛起等大背景。

　　而2005年后，行業再次整體上揚，又反映出2003年開始的宏觀經濟連續騰飛、消費結構升級、商務消費驟增、國企改革基本完成等宏觀因素。

　　此輪白酒業的變化是否仍是周期律的再次生效?是否還會在一個下行周期后再次迎來又一個“黃金十年”?

　　答案要從過去十年發展中來尋找。白酒業過去十年的騰飛，除了得益于國家宏觀經濟的發展，市場之外的助推因素也發揮了極為重要的作用。同時，整個行業的粗放擴張也早已為由盛轉衰埋下了伏筆。

　　“行業出現低谷，是完成行業洗牌的前奏，是產業結構升級的黎明，是經銷商優勝劣汰的抉擇，是企業質量優勢凸顯的機遇，也是以消費者需求為導向的經營理念的回歸。”劉中國這樣表達自己對所謂周期律的看法與理解。

　　當下，低谷已經不可避免。面對外部因素多重施壓、內部急需創新發力，高端白酒發展空間日漸縮窄，以及經銷商抗風險能力亟待提升等諸多未竟之業，五糧液又該何去何從?

　　跌宕中成長

　　進步，生發于執著的追求。力量，來自于過往的成長。

　　事實上，25年間，五糧液無論是順周期抑或逆周期，都在行業的一次次起跌中不斷充實和蛻變，有著太多逆勢向上的故事。因而，應對此次危機，五糧液人“心里有底”。

　　上個世紀，坊間曾長久流傳著白酒“吃得看不得”的說法，也流傳著“有女不嫁烤酒匠，有兒不進酒糟房”的古諺。“作坊式老酒”一詞時不時出現在人們對酒廠的描述中，對其衛生條件更是頻頻搖頭。

　　而那時候起，五糧液醞釀了第一次厚積薄發，讓所有人側目。

　　盡管年銷售額僅幾千萬元，年利潤不足一兩百萬元，企業資金吃緊，但幾年醞釀之后，五糧液幾乎拿出了整年的利潤用以自己歷史上第一次技術改革。

　　“首先是硬件投入，改造車間、增添設備、修蓋化驗室和實驗室以及設立科研所等，一并而起。”五糧液股份公司副總經理彭智輔回憶說，“要擺脫手工作坊的老舊形態，就先要向質量效益型企業邁進。”

　　也正是五糧液的這一步，讓整個白酒行業從此開始踏上標準化、工業化之路。而后五糧液30年來的幾次技改，亦成為推動行業進步的龍頭。

　　第二次技改開始于上世紀90年代初，王國春要求全廠上下將工藝管理提升為質量管理，成立全面質量管理辦公室并對中層領導、關鍵工序人員進行培訓，引進各項檢測技術并提出“質量效益規模型”的概念。

　　1991年拿下全國首個國家質量管理獎之后，大規模建設新廠房、新車間成為五糧液又一步好棋。數個千萬噸級釀酒車間的設立，使五糧液老窖池的獨特優勢得到進一步發揮。

　　進入2000年，第三次技改所提倡的“凸顯酒業、優化多元”，又將前兩次技改的方法和理念充分豐富、擴容。今天，五糧液已經擁有全球規模最大的釀酒基地。

　　中國食品工業協會秘書長馬勇在一次五糧液“世界名酒”戰略研討會上，就充分肯定了五糧液的產品質量是以多個“世界第一”做為支撐的事實。

　　例如，五糧液擁有全球規模最大的發酵池，全面保證了基礎酒的生產和“優中選優”的能力。五糧液不銹鋼罐儲酒的能力居全國首位，即便遍尋日本、韓國等多個推崇蒸餾酒的國家，也很難找出匹敵五糧液1/10儲酒能力的企業。

　　“規模上去了，但品質不能馬虎，每年、每批、每桶酒都須品質如一。”彭智輔認為。

　　與通信、IT、汽車等現代高新產業不同，白酒釀造講究集天地精華、盡人事之力，其質量管理更為人性化、精細化。在大規模擴產能的同時，質量管理已不再是直線式的理念和口號，每道工序、每個員工都被賦予了更深遠的責任，由此形成了五糧液獨有的質控體系。

　　現代企業的競爭歸根結底是質量競爭，市場以質量決定企業的命運。與過去不同，如今不僅要考慮能釀酒、釀好酒，還要考慮最大可能實現品質如一，更要考慮廢料循環、無害化處理等環保因素，賦予質量管理更廣泛深刻的內涵。

　　“盡管白酒屬于生物發酵的傳統作業，但五糧液人身上處處透著一種精神，一種執著于細微、厚德求上進的敬業精神。”前述業內資深專家說道。

　　循環還是新生

　　“慌什么，做應該做的事。”當下，五糧液集團前董事長王國春的那句話，仍然能成為五糧液上下能夠平心靜氣應對危機的支撐力。

　　在五糧液集團現任董事長唐橋看來，正是由于過去的“黃金十年”并非行業理性發展的十年，因而至今還有人認為“黃金十年”終將回歸，賣方市場還會回來。“這是不可能的。白酒業的周期律將被打破，徹底變革即將到來。”唐橋表示。

　　新生意味著，首先要終結十年的不理性。專家認為，如果白酒暴利時代徹底消失，則整個行業必將回歸正常利潤和正常發展。

　　而這樣的理性時代，白酒企業的生存邏輯將發生劇變。其邏輯起點，便是白酒業需要重新聚焦核心消費群體。

　　研究顯示，從白酒消費者的收入狀況來看，中低收入人群(月收入3000元以下)的比例下降，中高收入者比例上升。其中，企業經理人員階層和一般職員的比重有明顯上升，私營企業主和個體戶、專業技術人員、國家與社會管理層的比重有所下降。

　　很明顯，白酒消費者正向企業職業群體集中，職業化、白領化傾向明顯。這一變化，一方面源于高端消費的增長，另一方面源于白酒價格攀高后，傳統消費人群對中端白酒的消費能力下降。高呼“喝不起”的聲音，近幾年也一路高漲。

　　因此，面對理性消費時代的到來，五糧液必須及時回應市場。“新市場必須依靠新消費群體。”唐橋認為，因而五糧液將更加注重中端產品，做“老百姓喝得起的名酒中的民酒”。

　　7月，五糧液最新推出兩款全新戰略產品——五糧特曲和五糧頭曲。這是其面對市場重大調整做出的最新舉措，目標直指中端白酒市場。

　　早在今年3月，五糧液便在新品上市說明會上提出，要聚力打造五糧液、六和液、五糧春、五糧醇、綿柔尖莊等五大戰略品牌。除五糧液之外，其余五大品牌均為面向中端市場的“腰部”產品。

　　但“腰部戰略”，卻并非五糧液一家獨有。不約而同地在中端市場發力，成為全國數萬家白酒企業“過冬”的良策。專家表示，要在這一劇變中實現新生，還并非僅僅調整產品線、重整產品布局就能完成。

　　走進理性消費時代的白酒業，在其消費群體變化的邏輯起點背后，迎來了一場“大綜合”考試。“以前是專家說了算，如今是老百姓說了算。”唐橋說。這意味著，市場將會從追捧白酒企業，變為追隨普通消費者。因而，五糧液以后要在市場上比產品質量、比售后服務、比價格，為老百姓堅持高端品質，更提供高端服務。

　　為此，一場自我革新由內而外地發起。

　　機構改革成為了著力點。激發市場銷售部門、服務部門的活力，進一步強化已經領先于業界的質量防控體系，成為唐橋慎思后的第一步棋。“一系列巨變會隨之而來”。

　　“我們必須有新思維。”劉中國表示，“回顧過去的日子，五糧液成長最快的時期都是整個行業發展出現瓶頸和問題的時候。全員營銷，不斷學習，花大量時間去開拓市場，等到行業好轉，五糧液就會超越所有的競爭對手。”應對變革，五糧液全面梳理產品布局、傾斜資源為普通百姓服務，并適時提高內部效率，不久后定將真正扭轉頹勢。