2020年,中國工業品電商市場規模已達近5000億元,占工業品采購市場的5%，而到2025年，工業品電商市場規模將擴大3倍以上。

在工業品行業深耕33年，鑫方盛積累了大量供應鏈建設、客戶服務的經驗，過去三年，鑫方盛投入資源和精力，用數字化方式提升內部管理效率和產業鏈協同效率，確立了以供應鏈為基礎的一站式工業品服務平臺的定位。

日前，億邦動力對話了鑫方盛控股集團副總裁汪焰林，他認為，工業品賽道有兩個核心壁壘，一是供應鏈，二是數字化，“一站式工業品服務平臺存在的價值，就是能夠把上下游的資源集合起來，雙方在一起快速協同發展，這也是鑫方盛未來最核心的競爭力。”汪焰林說。

汪焰林還分享了鑫方盛在供應鏈基礎建設、數字化能力建設、組織管理建設等方面的舉措和規劃，他提到，當下，靠一個創新能夠解決所有的管理問題已經很難了，關鍵是要提升企業精細化管理程度，提升運營效率。

鑫方盛控股集團副總裁汪焰林

01

工品節第三年，探討供應鏈數字化

億邦動力：鑫方盛最初設立518工品節是基于什么契機?

汪焰林：“工業品”這個概念其實在4年前外界提的不多，我們在2018年提出以全品類全行業“工業品”為重點調整集團戰略，所以在2020年做了首屆工品節。

鑫方盛成立33年了，是工業品賽道最老牌的公司，我們想借助自己在行業賽道上多年的經驗感受，分享我們的一些看法和想法，讓上下游的供應商和客戶一起來把工業品賽道做得更熱鬧一點，共同發展。

整體來講就是這么一個初衷，我覺得這幾年辦的還是蠻成功的。

億邦動力：518工品節舉辦了三年，今年包括哪些內容?有哪些不同?

汪焰林：今年518工品節分為兩大部分，第一個部分是面向不同行業、不同場景的客戶活動，比如房建工程、市政基建、工業制造、政府金融，我們有一些促銷活動或者互動環節，這是第一點，跟過去一樣的方式。

第二部分，疫情常態化以后，各個企業面臨著數字化發展的問題，所以我們想在518工品節期間，聯動所有的行業共創數字化增長，所以做了一個工業品供應鏈的數字化峰會，會在疫情防控政策允許的前提下舉辦。

為什么是“工業品供應鏈數字化”?我們認為，工業品賽道實際上有兩個核心壁壘，一個是供應鏈，不僅是商品渠道的質量與成本，還有交付的效率，比如配送物流效率質量。所以供應鏈的解決是這個行業很核心的競爭力;其二是企業的運營效率，數字化的能力。

我們把“供應鏈數字化”作為一個工業品行業發展的最核心、最難的問題，擺到桌面來，邀請一些核心的合作伙伴，一起探討一下，看看能不能交流一些思路，分享一些經驗。

億邦動力：鑫方盛近期進行了品牌視覺升級并發布了全新域名，對外傳遞了怎樣的信息?

汪焰林：這是我們第三次品牌升級，上一次是2016年，時間也很長了。

這次視覺與域名升級背后，實際上是品牌親和力的提升，目的也很簡單，希望離客戶更近一點，讓我們的客戶與合作伙伴更緊密連接在一起。

鑫方盛從2017年開始全面打造一站式工業品服務平臺，在我們的核心能力中，數字化能力是第一位的。這幾年集團投入了很多資源，對企業數字化升級做了很多工作，已經是一家技術公司，是一家工業品的產業互聯網公司。

我們希望所有的合作伙伴與同行看到，鑫方盛是一個科技化、追求客戶體驗的品牌，客戶對我們服務品質、滿意度，會有更高認同，所以不是簡單的VI體系的升級，是有這么一個愿望在里面。

鑫方盛的域名，原來有十幾位字母，升級后就三個字母，X、F、S，非常簡潔，客戶容易記，其實還是從客戶的角度出發，在你查找鑫方盛的時候，檢索網址更加便利。

02

打造以供應鏈為基礎的一站式工業品服務平臺

億邦動力：您提到供應鏈能力對于工業品企業的重要性，鑫方盛的定位是“以供應鏈為基礎的一站式工業品平臺”，如何理解這個定位?

汪焰林：我們在2021年的年中提出來這個定位，以供應鏈為基礎的一站式工業品服務平臺，有很大的一個戰略意義。

包括這么幾個方面：一個是高質量的供應商形成的大容量“廠家池”，到今年已拓展44個大類，產品細化到5000余小類，商品SKU超300萬，實現了工業品品類的全行業覆蓋。

另外一個，供應鏈大數據甄選系統，鑫方盛自研的“工品通”平臺對“廠家池”統一管理，按照集采供應商、區域主供應商、備選供應商等多個層次標記，客戶選擇行業場景之后，系統通過大數據分析匹配哪些廠家符合目前客戶需要的檔次、品牌、價格，然后我們來確定廠家合作的深度和廣度。這是以客戶需求反推的方式來做的，能夠做到降本增效，創造增量發展。

再一個，供應鏈數字化場景采購解決方案，把解決方案植入到公司的業務流程場景里面，從上游商品開始，到物流配送，到商品的交付，進行客戶的場景化資源定制。比如有的客戶需要3天交付，有的客戶需要8小時交付，根據每個客戶特點，使用不同的物流資源。

我們的商品人員、營銷人員、各個后勤部門，都在以客戶為中心推動所有的流程標準化，這個變化其實也蠻大的，之后還將持續改善，做到極致。

說簡單一點，什么叫供應鏈?我理解就是，上游下游離開你非常難受，有你非常舒服。一站式工業品服務平臺存在的價值，就是能夠把上下游的資源集合起來，雙方在一起快速協同發展，這也將成為鑫方盛未來最核心的競爭力。

億邦動力：從數字化建設角度，鑫方盛接下來有哪些規劃?

汪焰林：有三個方面，第一是構建數字化協同平臺，這也是我們內部所有管理者近兩年需要全面解決的問題。

簡單來講的話，企業內部的流程標準化以后，怎么通過管理來提高我們的效率。如果一個企業標準化做得不好，它是無法做數字化的，這是最基本邏輯。所以我們把目前所有板塊最核心的工作業務內容，量化分解，然后監控過程和結果。

比如說“庫存的周轉率”，是一個很大的指標，下面可能有很多個小的指標去承載，每個小指標的改善其實是個過程管理，這個過程管理到位以后，庫存周轉率大指標才能夠得以實現。

然后我們需要以BI報表的方式，讓每個執行角色和監督角色，在這一套體系里面都能找到自己的位置，知道我今天需要看哪些指標，需要對哪些異常指標結果進行管理介入。

鑫方盛現在有二十幾個區域，上百家分公司，企業規模越來越大時，考驗企業的就是內部管理的精益化程度了。

第二，提升數字化運營能力。比如說中小企業客戶的運營效率，倉儲的周轉效率，物流配送的及時效率、準確效率，渠道供應鏈整合效率，商品的詢報價效率，商品的貨源組織能力效率，等等。

那么效率實際上是考驗我們每個板塊工作質量的結果，是在整個大戰略下面分解的第二個能力。未來企業能不能走得更遠，靠的是企業運營能力，這樣才能在同質化競爭中有利潤，才能生存下去。

第三，數字化供應鏈能力，剛才也講了很多，一是渠道的供應能力，二是物流倉儲配送的交付能力。商品怎么能到高性價比的渠道整合到我們資源庫，還有商品怎么高效高質量地到客戶手里，兩方面強化我們的供應鏈能力。

這個能力不僅是一個簡單的供應鏈采賣關系，或者是配送配貨的關系，而是需要把所有的上游的供應商打通，它的系統對接我們系統，它的庫存就是我們云庫存。

舉個簡單的例子，我們有自己的物流園，也有廠家的云倉儲，廠家的庫存與我們平臺共享，有一部分商品入我們物流園倉庫。我們的客戶和我們內部的運營人員能夠看到我們物流園倉儲庫存也能看到廠家實時庫存的情況，那么我們可以把訂單直接推給我們物流園或者廠家，商品的位置到客戶的位置最有效率，我們取一個最優方案服務客戶。這些不用靠人去溝通，系統有固定的算法和路徑。

03

工業品大市場迎新契機，企業經營效率是考驗

億邦動力：國家提倡統一大市場，對工業品行業的意義是什么?

汪焰林：我認為有三個方面，一個是統一大市場，完善了現代流通的網絡，促進了商貿流通的基礎設施的發展。

第二個方面我覺得是加快了數字化建設，后疫情時代，各個企業數字化建設的步伐也加快了，因為行業大市場擺在這兒，大家能看到它未來的商機和潛力，所以說企業也會盡快推動線上線下融合的發展，構建以平臺為新的載體的發展模式。三四年前，國內工業品的平臺并不多，現在非常多，有大幾百家，很多平臺可能剛建，但是這個思路是一樣的。

第三個方面，統一大市場提升了工業品行業產業鏈供應鏈的發展潛力和韌性。過去可能很多產品在一個小區域內小行業內發展，沒有跨行業或者跨區域發展，相當于產品的質量沒有經過市場檢驗。有了大市場整合以后，有了供應鏈渠道的改善和產品質量的提升，對于我們國內工業品供銷產這個鏈條是一個發展的契機，更加完整，更加一體化，協同場景越來越多。

億邦動力：疫情的反復，使得企業面對的諸多經營管理難題，分享下鑫方盛是怎么應對的?

汪焰林：整個疫情，對于我們供應鏈體系也好，上游的保供也好，還是下游的客戶交付也好，其實產生影響非常大。

企業內部的溝通方式，不再是以見面為主，那么非面對面溝通的方式，我們投入了大量的資源去建設，包括一些視頻會議系統、數字化溝通工具等等。

我們的供應鏈也做一些調整，比如說原先所有的商品從供應商到我們的物流園，我們檢驗驗收以后再發給客戶，現在這個方式其實我們要改變一下，符合我們長期發展戰略的這些供應商，經過評級，它的生產鏈條、生產質量保障、質檢體系符合我們的要求，那么我們打通它的庫存和生產，客戶訂單來了以后，可以直接推到廠家銷售端，廠家銷售端通過它的物流，或它長期合作的合作伙伴來保障我們的供應。

這樣，即使我們的物流園暫停了，我們的供應鏈體系是完善的，供應商的倉庫、經銷商的倉庫來進行供給，系統會自動判斷，保障效率。

另外疫情環境要求我們供應鏈的渠道體系要更加豐富。工業品不同品類在全國有特定集散地，比如某個產品全國60%在這個縣生產，以前我們打通這個渠道就可以了，那么現在情況不允許這樣子，即使80%的產品在這個地方生產的，那另外20%的產地渠道我也要掌握，也要建立關系，在主供應渠道之外，建立多個備選渠道。

億邦動力：工業品賽道進入中場，企業經營策略更需要穩健與高效，您覺得企業應該如何應對風險，保持長久生命力?

汪焰林：目前工業品賽道有做到綜合的，有做單品的，有做單行業的，有做單品牌的，都有，以平臺邏輯來運營其實并不是太新鮮的東西。

實際上最終還是要講求效率，但效率不是一個創新的事，它是一個要有人做的事，通過你的技術手段，通過你管理的細致程度，去逐步實現它。

比如客戶維護管理，商貿企業是一個場景，車輛企業是一個場景，食品行業企業是另外一個場景，對客戶的潛力挖掘，我們叫計劃服務，可能有50個場景、60個場景。這些場景既要放在平臺上，還要分組安排給主管，告訴他今天干什么明天干什么。

我說的這個意思是每個板塊都要根據我們的結果去細分它的指標，然后每個指標有落地，有周期地落地，然后有方法地落地，有技術地落地，這樣一層一層地分解以后，我們才有可能說，未來的增長不是靠人。

精細化管理是很操心的事情，是個很傷腦細胞的事情，不是投入了多少錢一下子能做到的事情，它需要一個過程。

我們在2021年的下半年設立了精益小組，也是我們精益管理工作推進的一個標志，就有專人去做這個事兒，每個月每個季度可能有一個精益推進的主題，后期持續監測優化。

從整個市場來講，廠家也會做終端也會做渠道，中間的平臺型企業也可以做不同的市場角色，實際大家會越來越多趨同，所以靠你的規模、模式只是其中一部分，更重要的實際上考量的是企業內部的經營效率。同樣高的客戶服務滿意率，你的成本最低。

不僅是我們的工業品行業，其他行業也一樣的，單一模式的創新顯然很難解決所有的管理問題。都要去下功夫，要下沉到企業內部管理，走企業數字化精益管理這條不歸路。