6月份，對于以三年為限的國企改革三年行動而言，無疑正處于上、下半場交匯的重要時間節(jié)點。其中，國企改革中屢占“C位”的混合所有制改革，既是企業(yè)最常涉及的細分內容，又是監(jiān)管部門最為關切的重點。

　　近日，國家發(fā)展改革委在湖南省長沙市召開的國有企業(yè)混合所有制改革經驗交流現(xiàn)場會(以下簡稱“會議”)強調，推進國有企業(yè)混合所有制改革要始終堅持“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”十六字方針，真正把混資本和改機制緊密結合起來，實現(xiàn)以“混”促“改”。6月初國務院國資委召開的中央企業(yè)改革三年行動推進會也表示，開展混合所有制改革，不能“為混而混”“一混了之”，重點是完善公司治理，關鍵要轉換經營機制。

　　“目前，國企改革進入深水區(qū)。坦白講，‘為混而混’‘只混不改’的現(xiàn)象已經大大減少，企業(yè)對于深化改革的認識已經高度統(tǒng)一。”在陽光時代律師事務所高級合伙人、國企混改與員工持股研究中心負責人朱昌明看來，深化混合所有制改革，還是要進一步結合企業(yè)自身特點，分層分類將改革政策落地落實。

　　典型“開路”轉機制增活力顯成效

　　會議指出，在各方面大力支持推動下，混改試點已取得積極進展和成效。近半數混改試點企業(yè)已完成混改試點主體任務，企業(yè)治理體制和經營機制實現(xiàn)了系統(tǒng)性重塑，發(fā)展活力和經營效益顯著改善。

　　以參會企業(yè)中國五礦集團湖南長遠鋰科股份有限公司(下稱“長遠鋰科”)為例，作為一家致力于高效電池材料研究與生產的企業(yè)，長遠鋰科此前由于市場規(guī)模較小，加之內部機制活力不足，公司的經營利潤一直處在盈虧邊緣，并且資本實力薄弱、薪酬激勵不夠到位等問題同時存在。為此，長遠鋰科自2017年以來，走上了一條“改革重組-引入戰(zhàn)略投資者-員工持股”的混改之路。

　　長遠鋰科董事長、黨委委員、總經理胡柳泉告訴《證券日報》記者，長遠鋰科混改主要聚焦在以下四個方面：一是整合有關資產，實現(xiàn)一體化運營；二是引入戰(zhàn)略投資者，加強戰(zhàn)略協(xié)同；三是在“引戰(zhàn)”的同時，進一步引入外部董事和監(jiān)事，完善公司治理結構；四是結合混改政策精神和非公資本戰(zhàn)略投資者對于綁定企業(yè)和高管利益的訴求，積極推動實施中長期激勵，綁定核心人才。

　　“應該說，改革取得的成效是顯著的。”胡柳泉稱，資產重組后，長遠鋰科實現(xiàn)了正極材料和前驅體材料的一體化經營，各項業(yè)務相互促進；核心團隊不斷強化，即便是在市場高薪誘惑的嚴峻形勢下，公司的核心團隊依然穩(wěn)固，沒有出現(xiàn)流失現(xiàn)象；業(yè)務協(xié)同得以不斷深化。

　　對比改革前后，經營業(yè)績的不斷向好無疑最能說明問題。據胡柳泉介紹，與2016年比較，長遠鋰科2020年正極材料產品銷量增長300%，營業(yè)收入和利潤增長200%。再從資產結構看，2018年完成“引戰(zhàn)”后，公司資產負債率由52%下降至17%。

　　當然，企業(yè)借助混合所有制改革轉機制、增活力的案例還有很多。如中國一汽堅持分層分類、一企一策推進吉林汽車等5家子企業(yè)混改，使股權結構更加多元、經營機制進一步轉換；東方電氣集團推動所屬東方風電、東方氫能實現(xiàn)混改“破冰”，積極推動人才依賴程度高、業(yè)務市場化程度高、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ蟮摹皟筛咭淮蟆逼髽I(yè)實施骨干員工持股，留住了核心人才，激活了發(fā)展?jié)撃埽恢袊�遠洋海運在所屬泛亞公司混改中同步實施員工持股計劃，干部職工“當家”意識明顯增強，企業(yè)效益穩(wěn)步提升，為打造綜合全程物流供應商提供了有力支撐……

　　“隨著本輪國企改革進入深水區(qū)，尤其是國企改革三年行動行至中場，對于混改企業(yè)來說，改什么、怎么改一定要目標清晰。”中國企業(yè)聯(lián)合會研究部研究員劉興國在接受《證券日報》記者采訪時分析稱，一是要改股權結構；二是要改公司治理，要讓非公資本股東參與公司治理；三是完善管理制度，優(yōu)化管理流程，提高管理效率；四是要根據發(fā)展需要，積極推進結構調整，優(yōu)化資本布局，提升資產質量。

　　改革行程過半應注重發(fā)揮“戰(zhàn)投”作用

　　從過往國企混改的實踐情況看，戰(zhàn)略協(xié)同的重要性不言而喻。

　　記者注意到，會議強調的“混改推進中要著力抓好的5個關鍵環(huán)節(jié)”中，就有三個方面涉及“戰(zhàn)略投資者”。具體來看，包括選對引好戰(zhàn)略投資者，優(yōu)先引入與企業(yè)主營業(yè)務具有較強協(xié)同效應、與企業(yè)所處產業(yè)鏈上下左右高度關聯(lián)的產業(yè)投資者，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢互補；設置科學合理的股權結構，讓戰(zhàn)略投資者在股權架構上有分量、在治理結構上有話語權，真正發(fā)揮“戰(zhàn)略”作用；構建有效制衡的公司治理，建立有戰(zhàn)略投資者參與、結構合理、專業(yè)化的董事會，真正落實董事會職權，實施差異化監(jiān)管。

　　“戰(zhàn)略投資者的選擇，在很大程度上決定著混改的成敗。”在劉興國看來，一個好的戰(zhàn)略投資者，可以通過混改在業(yè)務上形成協(xié)同效應，或是在治理與管理上積極推動變革，來更好推動混改企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)合作共贏；相反，一個不合適的戰(zhàn)略投資者，譬如不關心企業(yè)持續(xù)發(fā)展，或是與混改企業(yè)業(yè)務之間不存在關聯(lián)、不能為混改企業(yè)發(fā)展提供支持等，這樣的投資者不能給混改企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻，實際上也就實現(xiàn)不了混改的目的。

　　基于此，朱昌明建議，未來在推進國企混改過程中，應進一步改變目前以財務投資者為主的混改局面，優(yōu)先引入與企業(yè)主營業(yè)務具有較強協(xié)同效應、與企業(yè)所處產業(yè)鏈上下左右高度關聯(lián)的產業(yè)投資者，以此實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢互補。

　　在國企改革三年行動的推動下，今年以來，一大批國企混改項目正批量涌現(xiàn)。

　　如5月下旬，遼寧省推出首批75個國有企業(yè)混改項目，其中集團公司層面項目19個，子企業(yè)項目56個，涉及資產總額1074億元；再比如，6月22日在北京舉行的“2021年混合所有制改革項目推介會”上，286個混合所有制改革及中央企業(yè)民營企業(yè)協(xié)同發(fā)展項目在推介會上集中亮相，擬募集資金超過1200億元。

　　劉興國稱，整體上看，央企、國企混改一直在不斷深化推進，既有面上的擴圍，也有質上的提升。預計后續(xù)混改的發(fā)力點，一方面，鼓勵混改雙向深化推進；另一方面，借“混”促“改”，以資本的混合為手段、平臺，以市場化為導向，積極推進企業(yè)治理與管理變革，尤其是要加強董事會建設，深入推進三項制度變革，加快建立健全市場化激勵約束機制。此外，進一步優(yōu)化混改企業(yè)監(jiān)管，加快構建既有助于增強混改企業(yè)效率與活力，又可以有效保障混改企業(yè)國有資本安全的監(jiān)管新模式。

　　 轉自：經濟參考報