國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)增速放緩，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商紛紛將目光投向海外，第二輪出海潮到來。觀察這些廠商的出海策略，既有自身典型基因的凸顯，也有在當(dāng)?shù)匚幕�環(huán)境下的妥協(xié)與選擇。本文從渠道角度，嘗試歸納一些共性的東西，以及差異化的策略，算是對(duì)出海廠商經(jīng)驗(yàn)策略的總結(jié)，也希望對(duì)其他廠商有一定啟發(fā)。

　　共性：渠道基因決定著出海國(guó)家的選擇

　　出海第一站選擇哪里？是日韓、歐美、南亞還是非洲？相信每個(gè)廠商有自己的盤算。除了考察這個(gè)國(guó)家未來幾年的發(fā)展趨勢(shì)外，還有一個(gè)維度是必須要考慮的，就是這個(gè)國(guó)家手機(jī)市場(chǎng)的開放程度，包括運(yùn)營(yíng)商對(duì)渠道的控制力度和電商的發(fā)展情況。韓國(guó)這種運(yùn)營(yíng)商控制力度在90%以上的國(guó)家，小米、魅族、金立、OPPO這種開放渠道的廠商肯定不敢輕易選擇，盡管他們對(duì)自己的產(chǎn)品很有信心；但是，中興和華為卻能夠輕松進(jìn)入。而在印度、尼泊爾、孟加拉這種相對(duì)開發(fā)的市場(chǎng)環(huán)境中，則是金立、小米等品牌大展身手的好地方。這種決策背后反映出廠商的渠道基因。

　　比如中興、華為、酷派、聯(lián)想等，具有典型的運(yùn)營(yíng)商渠道基因；金立、OPPO、VIVO等，具有典型的社會(huì)渠道基因；小米、榮耀、大神、魅族等，具有典型的電商渠道基因。盡管，華為也做社會(huì)渠道、金立也做電商渠道、小米也做運(yùn)營(yíng)商渠道，但每個(gè)廠商的主渠道基因還是很明顯的。每個(gè)廠商在出海時(shí)，就會(huì)根據(jù)自己的渠道基因，選擇更加適合自己發(fā)展的國(guó)家和地區(qū)。

　　差異：三種渠道基因，兩個(gè)半出海標(biāo)桿企業(yè)

　　華為、金立和小米是三個(gè)典型的代表，或者說是兩個(gè)半。之所以小米算半個(gè)，因?yàn)閲L試較晚，模式?jīng)]有定型。

　　1、華為：從運(yùn)營(yíng)商渠道突破

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，“中華酷聯(lián)”曾是運(yùn)營(yíng)商渠道的典型代表。一度幾家廠商國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商渠道占比超過80%。尤其是華為和中興，做電信設(shè)備出身，與運(yùn)營(yíng)商走得更近。在海外市場(chǎng)上，采取相同的策略。華為走出國(guó)門已有18年，業(yè)務(wù)的起步都是向運(yùn)營(yíng)商提供電信設(shè)備，也成為華為終端發(fā)展的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，即運(yùn)營(yíng)商渠道。

　　2012年以前，華為主要采取OEM代工的模式，追求的是“伙伴、定制、價(jià)值”，這個(gè)階段雖然沒有形成品牌的積淀，甚至沒有多少利潤(rùn)，但是卻與運(yùn)營(yíng)商形成了良好的關(guān)系，為下一步的品牌化轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ)。2012年之后，華為手機(jī)在海外市場(chǎng)上陸續(xù)有了自己的聲音。

　　誰可以學(xué)習(xí)華為的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀勘旧碓O(shè)備商出身的中興，以及國(guó)內(nèi)其他以運(yùn)營(yíng)商渠道為主的手機(jī)廠商。

　　2、金立：從社會(huì)渠道突破

　　在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，金立具有獨(dú)特的社會(huì)渠道體系，不是依賴傳統(tǒng)的國(guó)代商、省代商，而是選擇與自己有相同企業(yè)價(jià)值觀——執(zhí)念向前的渠道商進(jìn)行獨(dú)家代理合作，3萬多人的促銷員隊(duì)伍也是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。這樣做的好處是，對(duì)渠道的控制力度比較大；做的過程不容易，但是一旦做成別人模仿的難度比較大。有挑戰(zhàn)的地方在于，渠道體系需要靠好的產(chǎn)品來維系。

　　2010年開始，金立進(jìn)行海外市場(chǎng)布局，初期采取獨(dú)立品牌+ODM雙重模式，2014年完全轉(zhuǎn)化為品牌模式。已在超過40個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，海外市場(chǎng)銷售占比近60%。目前進(jìn)軍的海外市場(chǎng)都是運(yùn)營(yíng)商控制力度比較小的，如以印度市場(chǎng)為中心的南亞市場(chǎng)、以尼日利亞為核心的非洲市場(chǎng)，采用的渠道模式與國(guó)內(nèi)基本相同。在與海外合作伙伴的結(jié)盟中，金立尋找價(jià)值觀一致、積極進(jìn)取、執(zhí)念向前的代理商，與他們達(dá)成穩(wěn)固的合作模式，互惠互利，堅(jiān)持看長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不計(jì)較一時(shí)得失。這是金立在海外市場(chǎng)取得成功的重要因素之一。金立在產(chǎn)品上實(shí)行的全球同步策略，國(guó)內(nèi)外統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用過硬的產(chǎn)品穩(wěn)固渠道體系。

　　誰可以學(xué)習(xí)金立的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀繃?guó)內(nèi)相同渠道結(jié)構(gòu)的廠商，如OPPO、VIVO、朵唯等。

　　3、小米：從電商渠道突破

　　小米在國(guó)內(nèi)的模式比較清晰，以電商渠道為主。初期主要以自有官網(wǎng)線定時(shí)搶購(gòu)的方式銷售；逐步變化為線上定時(shí)搶購(gòu)，同時(shí)承擔(dān)宣傳造勢(shì)作用，線下通過分銷商進(jìn)行加價(jià)售，線上線下有機(jī)結(jié)合的方式。2014年小米開始拓展海外市場(chǎng)，起步較晚，采取的策略和國(guó)內(nèi)相似。

　　誰可以借鑒小米的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀繕s耀、大神、魅族、Moto等，但因?yàn)閹准也畈欢嗤瑫r(shí)在印度起步，實(shí)際上也不存在誰學(xué)誰的問題，而是共同探索一種存在方式。