衛浴陶瓷的發展，衛浴產品的發展，經濟發展走在全國前列，但是從目前狀況看，發展的腳步似乎放慢了，為什么呢?中國高層的經濟專家認為，20年來，珠江三角洲企業乃至佛山建陶企業的致命弱點就是缺乏戰略。直觀地說，戰略就是企業發展的目標，一個企業如果沒有戰略就等于沒有發展方向和奮斗目標。據了解，日本的優秀企業其戰略可以管用250年，短則管用50年，在世界經濟貿易中，地位顯著，成績卓越，影響深遠。而佛山建陶企業的戰略能夠管用5年?10年?20年嗎?

　　市場定位不準，品牌輻射范圍小。

　　佛山建陶的一些企業在品牌推廣之初，因為產品市場定位不準，進攻終端市場的目標不明確，造成市場推廣不夠到位。在這里我們不妨先看看“牛奶、果汁”幾大品牌的推廣路線。伊利牛奶、蒙牛牛奶在市場上一直勢均力敵，兩大品牌先后進攻北京市場，那里有伊利，那里必有蒙牛，結果把倚重華北市場以北京為中心的三元牛奶逼得喘不過氣來。從而，三元、伊利、蒙牛三大牛奶品牌在北京市場形成三足鼎盛。伊利進軍華南市場時，蒙牛也接踵而至。蒙牛趁伊利在深圳市場貨源短缺之機，乘勢猛攻，拿下了深圳市場。但是伊利、蒙牛在廣州等華南市場還是難分伯仲。稱之為液態牛奶行業“老大”的光明牛奶，以上海為中心，占據了華東市場的絕大部分市場份額。光明牛奶進攻華南市場時，心想憑借幾分老大牛氣，即使零售價格比伊利、蒙牛略低，廣東人就是不怎么歡迎、不怎么買帳。光明在華南市場的宣傳攻勢不如伊利、蒙牛的攻勢那么猛烈，很自然地廣東人還是鐘情并接受了伊利、蒙牛。匯源果汁在以北京為中心的華北地區影響過幾代人，可是匯源果汁拓展南中國市場的定位為，把西南作為主力戰場來攻克。從現在看來，這一戰略本身就是完完全全錯誤的，重要原因是忽略了華南地區，沒有把重點放在特別是像廣東這樣的全國消費大省，作為品牌輻射的根據地，卻在西南地區消耗了大量財力物力人力，貽誤了進攻廣東市場的機會，致使去年匯源駐佛山辦事處撤出，標志著匯源果汁在華南市場的失利。佛山建陶能從中得到什么啟迪?如果陶企能夠根據自身特點，有側重點攻克北京建材市場、西安建材市場、成都建材市場等重點市場，讓其品牌構成在華北、西北、西南等地的輻射力，開拓其他市場就會起到事半功倍的效果。

　　只有短期行為，缺乏長期規劃。

　　佛山建陶的個別企業的運作模式還停留在短期行為之上，如技術人員及員工只用一年，人員流動大，沒有核心技術，難以確保產品質量;管理制度只用一年，人力資源部經理、主管年年招聘，造成制度年年大變動，沒有確立強有力的管理制度;經營者放不開，個別中小陶企的營銷權仍掌握在老板手中，沒有把營銷權下放到營銷經理手中，影響到營銷人員的積極性和工作的能動性。由此，這類型企業的發展、品牌推廣等方面，今年不知明年事，明年不知后年事，缺乏長遠的發展規劃，不知道要把品牌推向什么類型的市場，甚至營銷網絡也難以鞏固。我們能否從佛山建陶優秀企業的營銷實戰中，悟出一些強勢品牌市場運作的什么道理?可以看到，今年歐雅企業加大了進攻國內建材市場的力度，攻下了建材超級終端市場，至今百安居在全國所有的網點都有歐雅企業的陶瓷品牌。卓遠陶瓷重點強攻西安西北建材市場及西南市場，形成了在這些地區的強大的品牌輻射力。興輝陶瓷以其廣東興發集團作堅強后盾，主力猛攻北京建材市場。金意陶在華北、華南等發達地區占了很大的市場份額，營銷業績節節攀升。從中可見，歐雅、金意陶、卓遠、興輝等企業品牌的市場推廣原文出處是華夏陶瓷網目標明確，策劃思路清晰，有側重點出擊終端市場。佛山建陶又有沒有為遠期發展目標，而制定5年規劃、10年規劃、20年規劃的企業又有多少呢?

　　做出了好經驗，缺乏系統總結。

　　佛山建陶擁有一批優秀的科技人才，同樣營銷隊伍的優秀人才也出類拔萃，為佛山建陶的科技創新、品牌推向市場做出了很大的貢獻。在采訪中，記者接觸過不少的陶瓷營銷策劃人。如某大陶瓷品牌的營銷總經理，能夠組織和帶領一支強有力的團隊，在短短的幾年時間里，把陶企單一品牌的銷售額從幾千萬攀升到幾個億以上的收入，為陶企創造了奇跡。他們與終端市場零距離接觸，可說是個權威。聽他們介紹經驗，的確令人耳目一新。然而一些陶企的經營者對經驗總結不夠重視，工作做得多，形成文字性的書面材料太少。意達加中國公司高層管理邱子良先生說過令筆者記憶猶新的一句話：“按一個人每天上班8小時計，起碼要拿出2小時來做好工作記錄，做好每天的工作總結。”這些看似不起眼卻又對工作起很大指導意義的做法，佛山陶企能做到的恐怕不多見。如果陶企能夠把一年的內部管理、科技創新、營銷推廣等經驗系統起來，形成文字材料，作為企業決策參考，肯定能夠把企業戰略目標制定得更加準確和科學。