本土之所以選用推力的做法，大抵是情有可原的。一是本土企業普遍創建時間短，實力較弱，整體運營體系建設嚴重滯后，沒有能力也無法支撐拉力模式的做法，而只能寄希望于找到擁有優良資源的渠道商來進行合作，依靠或者協助渠道商來進行市場的推廣；二是本土投資者與管理者的素質有限，對企業運營發展的認識陷入近視癥狀，一直處于求生存、求增長、求掙錢的階段，缺乏準確的定位和長遠打算，尚未進入到從渠道建設層面來考量企業發展的階段。

        在行業初期，由于身處無序高速增長的賣方市場，整個行業營銷鏈條上的各個環節都是高利潤，企業只需要把產品攪拌出來就能賺取大把的銀子，因此不會有哪個本土的傻瓜去考慮所謂渠道建設的問題。那個時候的企業對渠道的認識，也僅限于找到擁有廣泛分銷商的經銷商的層面，更不可能有什么市場推廣的概念，本土基本上就只是把產品制造出來物流給渠道商，完全依賴渠道商及其分銷網絡來獲取自身產品的快速滲透和銷售的高速增長。

        隨著行業的發展，競爭開始加劇。無形之中，我們這個行當慢慢的從單純的應付渠道商要求的銷售競爭時代，逐漸的過渡到應付終端需求的市場競爭年代。于是一時間，以華潤愛的為代表的，立足終端建設的專賣店建設、家裝公司推廣和小區推廣三個模式的應用，以及所謂的品牌整合和形象改造提升活動在本土行當里大行其道。不過，對于本土來說，這注定只是一時興起的過眼煙云。因為多年來養成的單純關注銷售增長、應付渠道商要求的推力運營模式已經根深蒂固，使得我們的本土在進一步的發展上陷入難以自拔的境地。可以說，在推力模式下，銷售是增長了，規模也大了，但涉及企業整體運營發展的各方面建設工作，卻遠遠滯后于銷售增長的速度和規模。而我們之后采取的各項所謂的市場推廣工作，也只是迫于競爭，或者過于樂觀，以及群起跟風不愿背上落后的罵名而致，而且仍舊只是在被動的迎合或者依托參差不齊的渠道商來做市場而已。嚴格來說，這種基于推力模式下的被動的渠道建設狀態，是本土極其自私的將市場推廣工作轉嫁到渠道商層面的行為，這種被動的狀態和不負責任的行為直到今天還尚未在本土行當里得以根本性的扭轉。

        說完本土，我們再來看看外資。如果我們把本土推力做法比成是“自私的利用弱小的渠道商來做市場”的話，外資多樂士等的拉力做法，則似乎又走入另一個極端，那就是“狂妄的利用強大的渠道商來做物流”。因為他們認定的是消費者的品牌欲望，認定的是基于自身的強勁實力和長年下來在中國使用者和消費者心目當中累積的強大品牌聯想與影響力，認定的是中國的明天就是他們本國的今天。在多樂士這樣的企業里，不是沒有渠道的概念，而是沒有渠道商的概念。

        我們可以看到，多樂士對渠道的價值是異常看重的，并且都設置有強大的渠道事業部門。不過，由于他們在渠道建設上所采取的做法，一直就是堅持基于拉力模式下的完全市場扁平化方式（基于拉力模式所帶來的品牌在消費者和渠道商層面的強大影響力），因此他們對渠道的認識，便越過渠道商直接下延至終端網點的數量和質量。他們對渠道商的定義，只限于物流商而已。而且，從某種意義上來說，他們并不希望渠道商獲得真正的成長。

        總的來說，雖然今天的我們誰都能夠清醒的意識到渠道建設在整個市場營銷中的至關重要性，甚至于渠道為王的話語也是時常的掛在嘴邊，但從本土和外資兩方面來看，一個是沒有真正的沉下心來去踏踏實實的提升渠道商和終端的質量，而只是考慮如何去推動和利用渠道商的資源來做市場；另一個則是基于在消費者和渠道商層面強大的品牌拉力，打心底里就忽視渠道商的市場推廣力量，牢牢的將渠道商的作用僅限制在物流的層面。

        這一切的一切，終于在2009年下半年有了一點變化。立足于“中國美”的經典漆渠道建設部門成立，宣告本土行當里的第一個專業的渠道建設部門正式誕生。這也標志著經典漆成為中國涂料行業里第一家將渠道建設工作納入戰略層面來進行考慮的企業，第一家旗幟鮮明的提出以聯合渠道商的方式來實現渠道扁平化目標和提升渠道商江湖地位與創富夢想的企業。

        經典漆在渠道建設上的這么一小步，具有一定的劃時代意義，堪稱行業一大步。看來，老郭就是老郭，至少咱們這一路看下來，這廝在方方面面總是能使出些業內獨創的道道來。至于經典漆渠道建設部門成立后究竟采取了一些怎樣的獨創性渠道提升建設辦法、已經干了些什么和將會干些什么，老郭成立這渠道建設部門究竟葫蘆里賣的是什么藥，我想咱還是稍歇會兒，留待下次再聊啰。