產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、跨領(lǐng)域擴張成為家電企業(yè)拓展盈利空間的抓手，電商高速發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)快速滲透成為全行業(yè)跨領(lǐng)域合作共識。美的整體上市、格力品牌多元化、海爾牽手阿里擁抱互聯(lián)網(wǎng)、長虹家庭互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型……傳統(tǒng)家電企業(yè)紛紛進入各具特色的轉(zhuǎn)型期。

　　這一年，是家電巨頭徹底改頭換面的一年。家電巨頭掌門人幾乎完成了新老一代的交接，第一代創(chuàng)始人退居幕后。楊綿綿淡出海爾，第二代掌舵者走向臺前;格力靈魂人物朱洪江交棒鐵娘子董明珠，“她”時代董明珠大膽操刀格力多元化;何享健交帥印于方洪波，首創(chuàng)家族企業(yè)向職業(yè)經(jīng)理人制度的轉(zhuǎn)型新模式。三大巨頭風(fēng)格各異，卻均堪稱完美地解決了接班人問題。未來誰主沉浮，還看后來者如何主導(dǎo)企業(yè)在風(fēng)云突變的市場中長久不衰。

　　投訴率居高不下、超億元騙補引發(fā)審計風(fēng)暴、企業(yè)推諉責(zé)任…2013年家電業(yè)暴露的問題依舊觸目驚心，健全標(biāo)準(zhǔn)在業(yè)界呼聲中亟待出臺，全行業(yè)規(guī)范有待政府、企業(yè)、行業(yè)協(xié)會的攜手共建。

　　消費升級、房地產(chǎn)、基建以及城鎮(zhèn)化帶動家電業(yè)效益好轉(zhuǎn)，這些美好的愿景沒能在2013年徹底實現(xiàn)。同時，中國出口迎來“后制造時代”，家電業(yè)兩極分化格局仍將延續(xù)。這一狀況，將隨著電商沖擊的增強在2014年愈演愈烈。無疑，明年各大家電巨頭將各顯神通，最終仍落實在一個“變”字之上。

　　政策雨露逐漸褪去

　　家電業(yè)步入多事之秋

　　家電，這個市場化程度最高、競爭最充分的行業(yè)，在過去的六年，卻也成為政策扶持最為密集的行業(yè)之一。2013年1月，家電下鄉(xiāng)結(jié)束，6月1日，五類家電能效補貼截止，10月1日，包括平板電視、變頻空調(diào)等在內(nèi)的五類家電產(chǎn)品正式實行新能效標(biāo)準(zhǔn)。一輪輪政策退去和更迭，激發(fā)行業(yè)內(nèi)在潛力，帶動行業(yè)企穩(wěn)回暖，也如同一個魔咒將行業(yè)的劣疾現(xiàn)形。墊付補貼占用資金、補貼程序繁瑣、能效虛標(biāo)泛濫，讓政策落地與企業(yè)自身發(fā)展矛盾凸出，新的能效標(biāo)準(zhǔn)再次考驗企業(yè)快速接招能力。

　　所謂變相國策的能效“領(lǐng)跑者”制度或?qū)⒉辉賹嵭校译娙袠I(yè)將進入政策完全真空期時代。也意味著，家電市場化競爭更為充分。家長不管孩子了，讓他們自己去摔打吧。家電政策是否該繼續(xù)實施，一直備受爭議。國家通過“有形之手”，極大地推動了家電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、升級，隨之而來的問題是多家知名企業(yè)騙補近億元，而這僅是冰山一角。在政策落地同時配套體系如何成熟值得深思，不能再讓監(jiān)管淪為一句空話。盡快化有形為無形之手才是上策，企業(yè)丟掉“拐杖”，以實力入局。家電產(chǎn)業(yè)競爭格局將在2014年更為明晰。群雄逐鹿，生死出英雄。

　　從早期的參與者，家電大佬們早就不甘寂寞地有意加入行規(guī)制定者的行列中去，中規(guī)中矩的傳統(tǒng)經(jīng)營方式的企業(yè)在這個異業(yè)競爭、交織的特殊時代，將被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在奔跑中的大部隊的后面。

　　于是，家電企業(yè)先從行業(yè)內(nèi)部擴張、轉(zhuǎn)型，黑電企業(yè)跨界發(fā)展白電，白電企業(yè)擴張到利潤較高的廚衛(wèi)和小家電。下游零售企業(yè)向著電商、區(qū)域家電零售連鎖業(yè)務(wù)延伸開去。

　　中國家電企業(yè)向來不缺少規(guī)模巨人(11.08, 0.01, 0.09%)，今天巨人們轉(zhuǎn)動偌大身軀，準(zhǔn)備迎接多變且充滿挑戰(zhàn)的新世界。9月18日，美的集團結(jié)束歷時半年的涉及資產(chǎn)逾900億元整體上市步伐，正式登陸A股市場，實現(xiàn)恢復(fù)性增長。美的集團一舉成為A股最大的白色家電企業(yè)。

　　但是，別忘了，在家電企業(yè)千億俱樂部中，海爾、格力亦在蓄勢待發(fā)，紛紛敲定沖擊2000億元規(guī)模的時間表。

　　格力集團明推冰箱品牌晶弘，實則暗中啟動多元化。海爾果斷放棄收購GE家電，集團徹底從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型，牽手有著強大數(shù)據(jù)平臺的阿里，足可見其在家電C2B領(lǐng)域的野心。2014年整體家電市場將延續(xù)今年的特征，洗牌分化依舊還在悄然進行，家電巨頭依舊憑借定價權(quán)維持格局弱平衡。

　　逼近年末，“雙十一”的井噴銷量，讓很多家電廠商樂此不疲。然而高銷售量的背后，是驚人的高達(dá)20%的消費投訴。相當(dāng)一部分商家有借機搞點帶文學(xué)色彩的噱頭依舊在家電的營銷中扮演重要角色。家電依舊是消費者投訴重災(zāi)區(qū)。僅今年上半年，全國消協(xié)組織受理的家電類投訴量是投訴總數(shù)的21.3%，夸大維修實施、售后條款不明、拖延服務(wù)時間等問題依舊凸顯，而2013年全年投訴量或?qū)⑼仍僭鏊某伞?/p>

　　常年以高投訴率占據(jù)榜首，年年遭遇炮轟，一度讓家電業(yè)的服務(wù)體系面臨尷尬局面，家電約束力從嚴(yán)迫在眉睫。從家電巨頭破冰聯(lián)手“三包”，到私人定制化，到實現(xiàn)智慧家庭互聯(lián)。服務(wù)已不是簡單的產(chǎn)品的維修、管理，而成為家電企業(yè)提供系統(tǒng)集成服務(wù)和整體解決方案的平臺。

　　2013年里，智能、4D和互聯(lián)網(wǎng)等概念好似雙刃劍。將自身發(fā)展與概念有效結(jié)合的企業(yè)，營收狀況、發(fā)展前景更加良好。固步自封、獨守傳統(tǒng)銷售網(wǎng)絡(luò)的家電巨頭，遭遇到競爭對手的聯(lián)合絞殺。電商和家電之間的結(jié)合日臻成熟，2014年電商渠道對傳統(tǒng)家電行業(yè)的沖擊會更加嚴(yán)重，互聯(lián)網(wǎng)銷售將成為家電企業(yè)必須重視的“快捷方式”。

　　對于家電核心技術(shù)而言，OLED的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于業(yè)界預(yù)測，對CRT的取代似乎只是時間問題。三星、松下、TCL均在大力布局，普及終端。然而液晶面板似乎不甘于就此隱退，OLED能否真正完全取代LED，是否如終端廠商的4G時代成為家電廠商下一個分水嶺，還需看市場演變。避免一擁而上，避免CRT悲劇重演，理性布局才是智者。

　　從海外市場來看，過去一段時間，日本出現(xiàn)家電進口量大于出口量的狀況，日企虧損不斷，裁員、賣房帶來短期業(yè)績的改善卻無法改變盈利江河日下的局面。中國家電企業(yè)在本土市場異常強勢，然而未來在中國市場實現(xiàn)較大增長難上加難，家電企業(yè)從中國向海外市場延伸將成為趨勢。中國企業(yè)加大國際開發(fā)力度，與韓企搶占日本份額的同時加快逐鹿國際市場。

　　揮別2013年，漲價誰說了算?堅守傳統(tǒng)和擁抱創(chuàng)新如何平衡?這些問題依舊將在2014年讓整體家電業(yè)深思和探索。智者未必是強者，而強者必須是智者，通曉擇機而動、通力合作，時刻保持創(chuàng)新、開放思維，才能在低迷中全身而退，在競爭中大獲全勝。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大舉侵襲

　　傳統(tǒng)家電制造商被逼融合

　　移動互聯(lián)網(wǎng)一夜間浮現(xiàn)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邊緣，正以前所未有的速度迅速滲透、靠攏。家電向智能化、IT化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展成為大勢所趨。4G技術(shù)所帶來的數(shù)據(jù)提升，加速家電企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　在傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)，今年整體電視總銷量增速放緩，甚至萎縮、出現(xiàn)下降，家電企業(yè)紛紛調(diào)低今年銷量。三塊屏的迅速崛起嚴(yán)重擠壓黑電第四塊大屏空間，電視市場被平板電

　　腦和手機分流。以電視為主的電視廠商利潤趨薄，家電企業(yè)紛紛高舉互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，以電視帶動周邊產(chǎn)品銷售。

　　雖然起初大多家電巨頭不愿承認(rèn)，IT化依舊悄然在企業(yè)內(nèi)部扎根、分化。在IT廠商叫囂著進軍智能家電領(lǐng)域，改變電視的傳統(tǒng)玩法。家電巨頭抬頭以對，大度擁抱在今天早已泛濫的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，并向這個時代大聲呼喊著攜帶互聯(lián)網(wǎng)基因新家電形態(tài)的明天。

　　從最早的冠捷3.6億美元收購飛利浦平板電視，神舟、七喜、華碩推出液晶電視，清華同方、明基電視產(chǎn)品量級布局中國市場，眾多IT品牌與康佳、創(chuàng)維、TCL的液晶電視站在一起。

　　今天，一改保守態(tài)勢，谷歌、蘋果、聯(lián)想、樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先后入局，升級傳統(tǒng)電視的互聯(lián)網(wǎng)電視機頂盒引發(fā)同洲電子、百視通等各路資本追逐，阿里更是發(fā)布打通電視屏幕與電商后臺及支付的智能操作系統(tǒng)，以顛覆者姿態(tài)、以低價策略叫板，并迅速抱團、結(jié)盟。而在央視年度經(jīng)濟人物頒獎典禮上代表小米的雷軍與代表格力的董明珠高達(dá)10億元的巨賭，也讓國人領(lǐng)略到新一代互聯(lián)網(wǎng)大鱷對傳統(tǒng)家電業(yè)的虎視眈眈。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭的沖擊，觸動了家電企業(yè)的神經(jīng)。家電巨頭選擇各自不同的自衛(wèi)與反擊方式，原有的思維模式發(fā)生著翻天覆地的變化。TCL、愛奇藝牽手、創(chuàng)維海爾與阿里結(jié)盟、長虹以家庭互聯(lián)網(wǎng)布局客廳入口、海信康佳走了一條自我革命之路。

　　在這場硬仗中，智能電視成為巨頭們搶先布局的核心。誰在連接用戶入口的智能電視的搶奪上占據(jù)上風(fēng)，誰就能掌握更多的家庭入口。對終端的入口優(yōu)勢的共識，讓各路諸侯在客廳戰(zhàn)的爭奪熱鬧非凡。互聯(lián)網(wǎng)的進入，讓各電視廠商意識到用戶的存在，開始打造自身電視品牌的應(yīng)用商店高附加值產(chǎn)品。未來，質(zhì)的盈利、立體業(yè)務(wù)模式、新的服務(wù)體系升級在全產(chǎn)業(yè)鏈正在不斷被催生。

　　雖然涌入者眾多，看起來很熱鬧，但是這個產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)盈利水平尚待突破，內(nèi)容集成播控平臺方往往被束之高閣。

　　無論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭還是家電廠商，風(fēng)光無限的背后是物流、渠道、技術(shù)無法彌補的短板，單打獨斗顯然無優(yōu)勢可言。然而如何分享利益形成合力成為一道難題。這是一次長跑，僅僅才剛剛開始。

　　雷軍與董明珠10億元對賭家電業(yè)明天

　　渠道之爭抑或服務(wù)之爭

　　一場有趣的世紀(jì)賭約，形成于兩家有著不同基因的企業(yè)老總的唇槍舌劍中，在2013年末掀起業(yè)界波瀾，一時引爆話題。雖然他們彼此并不認(rèn)為會直接成為競爭對手，董明珠與雷軍之間的對賭，已顯然不是簡單的企業(yè)領(lǐng)袖或者企業(yè)之間的賭約，而是一場傳統(tǒng)家電企業(yè)與IT新軍的對碰，也是兩種模式的較量。在這個大背景之下，在此時此刻，善于謀略、執(zhí)著于尋求共同理念合作伙伴的馬云，選擇站在了董明珠的身邊。

　　售后服務(wù)和饑餓營銷分屬于不同的概念，直接比較并不能體現(xiàn)出現(xiàn)代IT產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)之間的區(qū)別及聯(lián)系，表面看兩位大佬之間的對賭并沒有實在意義。然而互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)是制造業(yè)，制造業(yè)升級需要依靠互聯(lián)網(wǎng)，二者之間的關(guān)系更像是“左右手”。

　　在董明珠言辭之間，其兩次提到有可能和阿里合作。在不久的將來，馬云與董明珠的牽手也許真成為可能。阿里與格力的合作，是渠道的結(jié)合，同時不排除阿里將自己的渠道對格力品牌進行大力推廣。對于不缺錢的阿里和格力而言，合作延伸到資本層面那是分分鐘的事。

　　五年之內(nèi)小米用營業(yè)額擊敗格力也不是完全不可能，正如馬云所言銷售額的超過并不意味企業(yè)模式更好。傳統(tǒng)制造業(yè)格力如何適應(yīng)這個多變的時代，具有創(chuàng)新動力的小米如何保持長久不衰，都對企業(yè)提出更高的挑戰(zhàn)。

　　小家電業(yè)市場亂象叢生

　　質(zhì)次利高為行業(yè)詬病

　　小家電目前可以說是傳統(tǒng)家電制造業(yè)產(chǎn)品環(huán)節(jié)中最為市場垢病，也是被業(yè)內(nèi)公認(rèn)利潤空間最大的產(chǎn)業(yè)。目前各大家電巨頭都瞅準(zhǔn)這塊領(lǐng)域，集中進軍高端領(lǐng)域，搶占高地。哪里有需求，哪里就有市場。三星、LG松下、夏普等外資巨頭2013年加快在華布局步伐。國產(chǎn)品牌先后入局高端廚電、空氣凈化器等細(xì)分領(lǐng)域。

　　然而2013年，小家電質(zhì)量問題頻發(fā)，成為工商部門的眾矢之的。2013年7月，北京市工商局責(zé)令65種不合格小家電退市，電水壺、電吹風(fēng)、電烤箱、榨汁機等，眾多知名品牌榜上有名。11月，溫州市工商局對小家電產(chǎn)品進行了專項抽查，在抽檢的42批次小家電樣品中，有11批次產(chǎn)品不合格，產(chǎn)品抽檢的合格率為73.8%。濟南市消費者委員會發(fā)布涉及小家電消費投訴就超30起。

　　在《證券日報》記者過去一年的實地調(diào)查中，小家電市場亂象叢生，小家電“一機多牌”、上榜推薦虛假宣傳、虛標(biāo)產(chǎn)品性能、廠家偽造地址、售后體系嚴(yán)重不規(guī)范問題屢見不鮮。而實際小家電部分產(chǎn)品因被賦予高附加值利潤就可達(dá)成本的三成以上，高端產(chǎn)品更為甚之。而這些問題在2014年仍將延續(xù)。

　　小家電產(chǎn)品問題凸顯與我國標(biāo)準(zhǔn)的不健全不無關(guān)系。我國家電標(biāo)準(zhǔn)的強制性和推薦性之分，推薦標(biāo)準(zhǔn)的可有可無成為企業(yè)責(zé)任推諉的理由，在執(zhí)行過程中往往讓企業(yè)鉆了空子。盡快出臺行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)明確的規(guī)定與限制成為多年來業(yè)內(nèi)呼吁的焦點，小家電市場不成熟的競爭市場規(guī)范迫在眉睫，市場潛規(guī)則不能如此猖狂下去。

　　三大巨頭齊轉(zhuǎn)身

　　差異化選擇各有各招

　　“再不轉(zhuǎn)型就要被淘汰了。”這成為2013年家電企業(yè)生存狀態(tài)最真實的寫照。

　　在轉(zhuǎn)型的道路上，三大巨頭爭先恐后。然而，三者在企業(yè)戰(zhàn)略上，差異化越發(fā)明顯。在過去一年里，中國家電制造企業(yè)中達(dá)到千億級規(guī)模的三家企業(yè)先后開啟了新老更替之路。

　　一度擴張式的高速發(fā)展，讓美的規(guī)模膨脹，經(jīng)濟效益呈現(xiàn)下降趨勢。美的創(chuàng)始人何享健當(dāng)機立斷，放棄了傳統(tǒng)家族式經(jīng)營模式，交出權(quán)杖讓美的進入了職業(yè)經(jīng)理人掌控話語權(quán)的時代。實際上，何享健早在2010年就提出美的轉(zhuǎn)型，不是受迫于外部因素而是對美的自身的考量，美的高層集體調(diào)整。不同于傳統(tǒng)民營企業(yè)“子承父業(yè)”，何享健的一次完美轉(zhuǎn)身，讓民營企業(yè)傳承有了新的思考，也讓民營企業(yè)建立全球市場化的現(xiàn)代企業(yè)制度有了借鑒。

　　可以說，目前整個集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基本到位，通過大手筆對組織架構(gòu)進行調(diào)整，放棄和削減競爭力弱項，美的走向集約化發(fā)展道路。9月18日，資產(chǎn)體量龐大的美的集團完成整體上市，可謂中國民企最大的資本事件，美的再設(shè)“護城河”，上市后美的集團整合效應(yīng)能否發(fā)揮到極致，調(diào)整地是否徹底將在資本市場的長河中得到驗證。

　　白電領(lǐng)域佼佼者的海爾，此前幾年均保持了20%以上的業(yè)績增長，而2007年后海爾增速下滑，如何讓企業(yè)擁有更大的后勁，如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)，一度成為海爾精神領(lǐng)袖張瑞敏最為著急的事。海爾與阿里的合作，海爾對接擁有電商平臺優(yōu)勢的阿里，將制造基因與互聯(lián)網(wǎng)基因進行了一次深度融合，順帶將自身配送體系營銷出去，還獲得大筆資金入賬。

　　阿里與海爾的合作，亦是在給自己修路。過去阿里的路只修到了城市的邊緣，而與海爾合作后，將這條路修到中國三級、四級市場。此次合作成為電商打響進軍三級、四級市場第一槍。

　　經(jīng)歷了朱董配、董周配、董黃配的格力，隨著明星企業(yè)家朱江洪的離任，進入董明珠全面掌權(quán)時代，徹底澆熄管理層和大股東斗爭苗頭。2013年第一份格力電器年報對于董明珠而言具有重大意義。在朱董配時代，董明珠一直為策略的參與者。上任一年來，董明珠延續(xù)朱江洪格力一貫風(fēng)格，在格力細(xì)部微調(diào)，并完成了對晶弘的間接控股，代言晶弘。

　　董明珠對晶弘品牌扶持力度的加大，甚至要啟用小家電大松品牌，讓格力多元化日趨明朗。從董明珠的動作中，我們可以看到未來格力產(chǎn)品線各自品牌清晰的分工，在格力電器保持空調(diào)血脈的純正，使用大松品牌替代格力小家電，通過晶弘實現(xiàn)曲線冰箱制造。與此同時，格力暗中在銷售渠道上進行了大規(guī)模調(diào)整，拋棄與經(jīng)銷商組建銷售公司，成立獨立于格力由一個公司掌控的渠道體系，大力增設(shè)形象化消費者體驗店，吸引國際品牌進駐，讓渠道的分拆上市成為可能。格力給自己制定的目標(biāo)是到2015年實現(xiàn)營收2000億元，靠空調(diào)等強勢產(chǎn)品博利潤空間，格力已發(fā)揮得淋漓盡致，如要實現(xiàn)這一愿景，顯然多元化借力成為必走之路。

　　雖然三大巨頭轉(zhuǎn)身路線各異，但我們看到了這樣一個共性：互聯(lián)網(wǎng)時代來了，制造企業(yè)必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)。然而過度地異域擴張，企業(yè)必將遭遇抽血之痛。

　　品牌競爭多元化

　　冰箱市場舊有格局生變

　　新老交替和暗中涌動的多元化，成為2013年家電品牌新特點，而這一變化在冰箱領(lǐng)域尤為突出。在去年的品牌競技中，昔日王者新飛光環(huán)沒落，三洋自主品牌帝度不溫不火緩慢布局，晶弘冰箱、奧馬、揚子、航天等新生代品牌浮出水面，快速成長，而這一進一退或可能改變冰箱現(xiàn)有的“四老三新”格局。

　　晶弘和奧馬兩家是冰箱新生代品牌代表，卻有著不同的發(fā)展軌跡。晶弘獲白電大佬格力經(jīng)銷商控股之后，目標(biāo)直接沖擊冰箱強勢品牌，挑戰(zhàn)美菱、海爾、海信、容聲等。背靠大金主格力，晶弘冰箱進駐格力電器渠道，董明珠強勢代言，在央視砸下巨資。而按照格力的多元化道路，對晶弘的后期投入必將持續(xù)發(fā)力，如何在多元化的同時不丟掉專業(yè)的優(yōu)勢，董明珠心中有數(shù)。

　　奧馬公司并不算家電新興企業(yè)，在代工領(lǐng)域，奧馬可謂名門老將。不過，在過去一年的發(fā)展中，奧馬在自主品牌的構(gòu)建加大力度，有意另辟蹊徑做中國冰箱的優(yōu)衣庫和七天連鎖。不爭五星級酒店反而做經(jīng)濟型、小型精品酒店，一向是奧馬的戰(zhàn)術(shù)，然而代工與自主品牌低價共存模式亦在爭議中，讓奧馬成為家電業(yè)的另類典型，也伴隨著質(zhì)疑。奧馬有技術(shù)，但缺乏品牌力，自主品牌的定位在于搶占介于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)之間年輕群體，看似可取，但能否支撐長期的大量資金投入成為一道門檻。

　　從中國冰箱市場來看，新品牌未來有望躋身到強勢品牌，甚至進入到第一軍團，市場格局或?qū)⒂伤睦先伦兂晌遄愣αⅰW馬和晶弘未來還將持續(xù)并購。

　　今年4月份，結(jié)束了與美的租約的榮事達(dá)正式回歸合肥三洋懷抱，而此番回歸，成為合肥三洋多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的重要一步。時隔僅4個月，惠而浦以34億元將合肥三洋51%的股份收編。入主合肥三洋是惠而浦重返中國市場的再次嘗試。接手合肥三洋后，惠而浦在華將擁有四個品牌，勢必會成為中國家電行業(yè)內(nèi)的一支勁軍，實力不可小覷。惠而浦的回歸將加劇我國白電市場的競爭，同時也會加速本土家電企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐。

　　而三洋品牌也將有可能淡出中國市場。三洋產(chǎn)品目前銷量居前，短期仍舊不能丟掉。帝度是合肥三洋自己的“孩子”，需盡快扶持長大。目前合肥三洋面臨的首要問題是，如何將三洋、帝度、惠而浦的產(chǎn)品和品牌定位處理好。

　　對于多品牌路線的美的集團而言，美的、小天鵝品牌的共存共生，如何清晰定位實現(xiàn)多條腿走路成為業(yè)內(nèi)企業(yè)共同的考驗。